周其仁：大變局下的制造業突圍之道！

瀏覽量: 1389 日期: 2022-10-07 14:08:37 作者: admin 來源: 家居人物、南方日報、南方+,華夏基石e洞察

本文為北京大學國家發展研究院教授周其仁在9月27日“2022年佛山市企業家日品質革命大會”上的發言摘錄，文章僅代表作者本人觀點

01

能螺旋式上升就很了不起

今年調研的第一點感受，在嚴峻的環境里圖存。制造業生態中有“草灌喬”企業。其中“小草”企業體量很小，實力很弱，抗風險能力也比較弱，怎么度過當前這個環境？今年5月，我們去張槎調研了。這里的主導產業——針織產業是傳統行業、勞動密集行業，也是佛山制造起家的行業之一。我們去看了，企業開工率也就20%—30%。   我們敲開企業門的時候，有些老板正在打瞌睡。我問為什么不回家睡？他說萬一來訂單呢？我問，工人呢？他說，工人都回去了。工人不在，來訂單了怎么辦？企業表示，事先會定期給工人發幾十塊錢，買一個額度，這個額度可以讓他們一旦有訂單就馬上回來做工。這樣的場景你走過一趟就不會忘記。在加工這個行業，很多企業貨賣不出去，所以也拿不到錢。我們看了很多企業，并看到周邊有很多幫企業搬家、幫企業轉手的廣告。這是嚴峻的現實。產業界有一本很有名的書叫《原則》，它講了一個道理，是螺旋上升。什么叫螺旋上升？企業有了一個目標、一個布局，趁著一個勢頭，就沖上去了；但是可能遇到挫折，碰見一個彎又給你“打”回來了。當宏觀形勢、產業趨勢、區域形勢發生重大逆轉的時候，還真不是所有企業都能沖上去，能螺旋上升已經很了不起了。我們在張槎發現，很多公司創業的時候不是沒有理想、沒有愿景，也不是沒有過輝煌，而是當大勢往下走的時候，他們就自由落體般消失了。但是其中會有一些企業在往下落的時候又會扭頭趕上來。這個“扭頭”就是靠總結、提煉。

02

活下去不光要有意志，還要有方法

活下去并不是光有意志就行，在極其困難的情況下，還要有一套方法。把它總結好了以后，企業要確立新的更大的目標，然后再往下打。我們都知道日本精益生產方式。當年日本憑借精益生產在競爭中刺激了美國，打敗了美國的很多企業。后來美國企業把精益拿過來消化、提煉、改造，形成了美國式的一套精益的辦法——丹納赫模式。佛山民營企業公牛就把丹納赫模式“拿”過來，他不光欣賞，還系統地、全面地用。  公牛推行的丹納赫精益模式是怎么定義車間里的浪費？是我們看著像浪費就是浪費嗎？不是的。他認為，要站在客戶的角度看你工廠有沒有浪費。凡是客戶、顧客不愿意花錢買的那個消耗都是浪費，都要想辦法把這個浪費從我們的生產過程、經營過程、投資過程、研發過程擠掉。這就是我們說的以客戶為中心。制造業最大的潛在的力量在哪里？就在自己的車間里，就在自己的公司里，因為很多浪費習慣以后你就覺得不是浪費了，這是因為你還在用傳統農業的觀念來看今天的制造。在傳統的農業觀念里，一切都是自然的，它對很多事情是沒有辦法的。制造業特別是現代制造業觀念里，一切都有辦法，每個環節都有辦法，每個東西都可以改善。丹納赫模式的提煉者——丹納赫這家美國公司就是用這一套辦法先改善一家工廠；成功后，接著再改善另一家工廠，最后一路殺下來。靠著這個模式，丹納赫收購大概六七百家公司，收購以后這些公司提升了毛利率，降低了不良率，提高了交貨率——這“三個率”就是錢、就是利潤。最后把它放到資本市場，以20年為期，丹納赫投資的制造業公司股價連續上升，比巴菲特投資的項目還要好一些。

03

只要活著，就要練精益的功夫

更重要的是，丹納赫不僅僅有理念，還摸索出了一套工具，將精益變成可操作的東西。它的工具箱里有一百多項工具，每個問題怎么解決，都能找到相應工具。另外它把豐田生產線的精益擴展到整個經營流程，連做研發都有精益。流行的概念會說研發經費占銷售額比重，這個數值好像越大越好。這在某種程度上是有道理的，因為往研發領域放資源，統計上總是會給公司帶來長遠收益。但是實際研發過程中很多開支是不知道的。怎么把研發當中消費者不愿意花費的資源省下來，怎么把研發作為一個項目、作為一個流程去擠里頭的水？怎么把這個精益從研發進一步擴大到后勤、總務、配車等各個環節？這方面的調研發現是很大的收獲。美的也在推行丹納赫式精益?，F在美的培養出了很多精益化工程師，他們進了工廠就能挑出毛病，知道一個禮拜怎么改、一個月怎么改、一年怎么改、一輪一輪怎么改。這就把我們習以為常的、在我們手里就可以做、可以決策、可以行動、可以對付逆境的最重要武器揀起來了。當然，美的、公牛等大企業可以請高端的咨詢機構來輔導精益化改造，那小公司怎么辦？一個辦法就是打造佛山的“場”效應，產業服務、工業服務等生產性服務業做起來，這從長遠來看會帶來重要回報。比如公牛、美的都培養出了一批精益工程師，他們的外溢經驗可以滲透到“草灌喬”企業里頭，比如喬木企業的經驗可以幫助灌木企業，灌木的經驗就可以幫助小草企業，然后地方政府、產業協會都可以在里頭發力。如果佛山對這個概念特別入心入腦、并將概念變成行動，那在同樣的下行因素疊加下，佛山活下來的公司就多一點。練精益化這套功夫不分好時候、壞時候；只要你活著，就要天天練、全員練。你一直練，就增加了對付意外沖擊的存活率。很多疾病是日常生活習慣養成的，我們工業是很有希望的，但是我們還沒有解決工業粗放的問題。只要還活著，你就練精簡、精益的功夫，這可以增加我們的抗風險能力。

04

善陣者不戰

第二點分享是，善陣者不戰。就是布陣，陣布好了，不打也贏了。首先是企業布局。我們在調研當中發現，很多公司雖然面臨嚴峻形勢，但還能接待我們，介紹經驗，那他一定有過人之處。這個過人之處哪里來的？是他以前做決策的一個結果。我的結論就是，布局非常重要。廣義來講，布局是一種資源的布局，但還要加一點——把時空放進去。你今天做什么、以后做什么、5年后做什么？今天誰是你的客戶，以后誰是你的客戶，5年、10年后誰是你的客戶？這些事情是要謀的?？七_制造董事長邊程介紹的經驗就是布局。他說，你不能老在國內這么“殺下去”，否則利潤是為零的。利潤為零對消費者最好，但是企業怎么往前發展、怎么研發、怎么投入？所以要開拓出去?？七_是做機器的，他怎么往外頭打？先是找合作伙伴——廣州森大貿易公司。森大發現幾年前非洲市場已經發展起來了，非洲有十三四億人，一年進口瓷磚10億美元。非洲不會生產，但是有需求。然后森大找到了科達，他們達成的合作模式是：科達提供設備，森大了解市場，雙方合作在非洲建陶瓷廠，一起到非洲市場賺錢。這是科達好幾年前布的一個局、落的一個子，今天有了收獲。

05

厲害的企業都對趨勢很敏感

我們還調研了一家公司叫哈士奇，做冰箱的，它的產品很有活力。企業創始人老板是丹麥人，最早落在了北歐芬蘭，這里是高端市場講品質、講品位。老板把業務做起來后，開始全球布局，2009年在順德開始落廠。為什么？亞洲在崛起。當時中國工人工資比歐洲工人低，而且中國人開始有制造能力了，所以這個企業來了。來了發現更大的變化——中國有市場。這種冰箱原來都是利用中國工資的洼地造，造完以后再以每個500歐元的價值往歐洲發，賣到歐洲。后來發現中國的市場也開始有苗頭了，而且企業打入中國市場還不能沿用原來的設計和美學，而是要把產品做出變化。所以這家企業開始在亞洲建立團隊，尋找東方文明，并將東西方文明美學進行融合。再過幾年，老板要退休了，兒女不肯接管企業，最后讓企業的中國員工接手，股權轉過來。現在這個公司的老板是中國員工，2000年中國從北航畢業的，表現優異，深得原來老板的信任。這就是企業家的胸懷，有了機會就接過來。這個布局有意思嗎？從北歐制造開始，最后打入中國市場。再看我們調研的另一家企業東方精工。這家瓦楞設備生產企業在3億元銷售額規模的時候，就敢收購意大利一個10億元銷售額的公司，成功后他就變成了行業內全球第二大企業；行業第一大企業是德國的，第三大企業是美國的。2009年前后企業又收購了蘇州一個企業百盛，做船外機，也是精工；這個機器裝在船上，船就走了，像游艇。為什么從瓦楞制造跳到了船外機這個領域？這個事情取決于做局，做局就要看勢。東方精工以前是To B的企業，但是這塊需求有降低趨勢。大趨勢大周期有的時候對工業制造打擊特別大。那我能不能布一個局？做一個To C的產業，這個產業在管理、工藝上又和我以前的業務有共通性——造設備和造船邊機就是有相同的部分，都是精密制造，所以東方精工收購了這個業務，它對整個公司特別是這兩年起到了很大的作用。厲害的企業家就是看得遠一點，對趨勢性的東西很敏感、警覺，早警覺，早構想，早落子，一年一年走下去，最后就能看到這個布局的結果。

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世界比我們想象的還要大

中國改革開放40年來，最大的好處是拓寬了我們的視野。美的創始人何享健說：“不與同行爭天下?！薄疤煜隆笔鞘裁?？以前很多老板以為天下就是本國，其實世界比我們想象的還要大。我們調研的萬和也是這樣。以前東北哪有打開水龍頭就能洗熱水澡一說？那是巨大的享受。這種情況下，熱水器怎么會不受歡迎？中國人民從低收入往上走時，這種產品哪家不要？但是后來這個產品普及了，就開始追兵四起，藍海就變成紅海一片，怎么再往前打？萬和董事長講，中國造熱水器已經沒問題了，但它和歐洲品牌有差距。貼歐洲的牌和不貼歐洲牌，一臺熱水器價格相差1000元。你怎么讓人家也相信中國企業的品質？萬和就跟德國公司合作，升到德國市場去。萬和還和德國客戶討論，俄烏戰爭后，歐洲天然氣價格漲多少？你知道價格漲10倍帶來的后果是，無數的替代就會起來。你看中國所有電器設備進歐洲會形成一個峰值，因為歐洲需要更省能源的、替代能源的、更節約的產品，萬和如果據此布局，可以創造更多機會。這就是局。還有一家調研對象企業是樂普達。這家公司不大，但是勢頭非常好，原來是給美的供貨的，做電機，后來給整個家電行業供貨。但是房地產行業起伏，會影響企業。他就發現，自己手里的電機技術雖然做的是小產品，但是哪個都離不開，不光空調離不開，汽車也離不開，所以他就往汽車行業、新能源行業轉。這就是布局，你不光看今天，還要看未來。這家企業提出“樹行業標桿、做精品電機”，這是他們的愿景。但愿景不是布局，布局是關于怎么實現愿景。每個企業都有自己的愿景，都有雄心壯志，怎么做到？資源怎么放？往哪兒放？往哪個產品放？往哪個行業放？爭取讓誰做你的客戶？這個就是局。布局不只是思維產品，布局是要落子的，因為你落了子，才知道前后左右相應的變化；這是商業競爭，不是靠意念就能完成的。

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善用互聯網思維“做局”

伊之密這家企業，我們去調研過好幾回，印象非常深刻。今年再去的時候，企業已經是全新的架構。我們當時和伊之密討論了一個問題，很有收獲，和大家分享。我們請教伊之密，在目前的沖擊下，企業如何解決供應鏈的問題。伊之密給我們介紹，公司一年的零配件的采購額大約是23億，其中有3.5億屬于海外采購。企業采購大概占到了銷售額的百分之五六十，這是現代制造業的一個特點?，F在有疫情等因素的影響，世界來來往往的秩序在發生變化。這個時候，企業怎樣才能管理好供應鏈？做好采購呢？在市場競爭面前，你哭會有用嗎？大變局是不相信眼淚的。那要怎樣對付呢？多買一點東西存起來嗎？但是企業的財務承擔不起風險。所以更大的應對本事是，企業要主動去尋找替代。要買一樣東西，永遠可以買得到，世界大著呢。如果因為技術上的某個約束條件，導致這個產品不能被替代，那就換一個約束條件，這樣產品就可以被替代。企業要把替代的問題要提上日程。我以前說過這個觀點，前幾年業界都在說互聯網思維，到底什么叫互聯網思維？當年研發互聯網的人，就是要建立一個分布式的系統，實現這一段被打掉了，迅速連上那一段，那一段被打掉了，再迅速聯上這一段，實現永遠打不爛，這是當初設計互聯網的思想，沒想到引發了一場互聯網的技術革命。我們今天做普通業務，不是做互聯網，但也應該如此。東方不亮西方亮，問題是要把這套理念用到產業里、用到零部件、采購商、供應鏈里面。伊之密給我們介紹的就是這樣一套本事，為什么要全球布局，有伊之密美國公司、伊之密德國公司、伊之密印度公司，這其中都是為了應對供應鏈危機。拓斯達的老總自己是學徒出身，工人出身，所以他對人力資本非常的敏感。公司專門學習了華為的分享股權的做法，他的團隊里，包括博士和碩士都可以分享股權。他的思路就是兩個，一個是他在前面十多年的時間里，和大量的公司接觸后發現，企業遲早有一天一定要用機器人，是躲不過去的，機器人不怕疲勞、做事準確，用起來還成本低，總有一天機器人會替代人。第二是，他認為工業的底層基礎技術就是那幾樣，這些最基本的技術可以組合成各種各樣的產品，這些產品又被用在各種各樣的應用場景。比如說所有工業加工原料，不是金屬就是塑料，其他都是應用的問題，場景的問題。他就是利用這種布局的思路，所以成長的特別的快，企業發展的勢頭非常的好?，F在拓斯達上市十年，銷售額已經翻了10倍，從4億元升到了40億元，這就是思路決定出路。

08

大跨度布局應對不確定性

企業為什么要出海？中國制造業的發展經驗，就有助于我們回答這個問題。中國制造業的早年很多東西也是不會造，就是通過不斷開放，引進來的。瑞士鐘表是如何從瑞士造，到香港造，又如何從香港轉移到東莞的？我們要不斷地追問這個問題，再往前追溯，鐘表為什么不是由工業革命的發源地英國這里生產，再賣給你，為什么不行呢？科達邊總一句點破了，先行的國家造出來的產品太貴了，消費者買不起。這種情況下，開拓市場就會遇到問題。比如我買不起瓷磚，不等于我不用瓷磚，我買不起瓷磚，我可以先用水泥地來替代，可以選擇尋找替代。工業的邏輯也是這樣，我的要素成本比你便宜，那就我來生產。這個邏輯的演繹，不會到了中國就停止。今年，我還去調研了一家長三角的企業，叫申洲國際。申洲國際是做針織服裝的，他布的是什么局呢？申洲國際是為全世界最好的服裝品牌供貨。目前，申洲國際在越南也有布局。申洲國際為什么會去越南？無論是申洲國際董事長，還是申洲國際在越南的負責人，他們給我的回答都是一致的，都是因為客戶走出去的。如果要繼續和某個客戶合作，企業就必須出去外面設廠，因為這是客戶要求他們出去設廠的。申洲國際的客戶都是全球的大企業，這些企業不是說有權任性，他們是經過深思熟慮后得出結論，要求供應商也跟著走出去。申洲國際這么多年來，都是跟著行業里最好的客戶發展，客戶帶著他們一關一關地闖過去。早在2000年左右，申洲國際就開始伸出觸角，2014年在越南設立了工廠?；剡^頭來看，這個布局對企業是幫了大忙。因為去年，申洲國際的寧波工廠就發生了一例陽性，工廠因此關停了15天。申洲國際作為全球品牌服裝的供貨商，最重要的職能就是要做到按時交貨。當時出現這個情況后，幸虧申洲國際在越南有工廠，可以應對當時的交貨問題。但是如果當時申洲國際沒有越南工廠呢？所以現在，申洲國際都在自覺進行布局。大跨度布局是我們應對這個時代不確定性的關鍵一招，因為即使有很多危險，他也不會同時發生在跨度很大的不同地方。如果你的布局跨度很小，就很容易被一網打盡，你跨度很大，可以增加生存的機會。

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走出去要落地生根

企業去到一個地方就要落地生根，不要淘完金就走，要落地生根。這是申洲國際越南工廠的食堂，里面擺滿了幾千個榻榻米，是給工人中午睡覺用的，每天中午后，有半小時可以在這里休息。當地的工人非常的感激。申洲國際越南工廠的周總告訴我，越南的工人非常愛干凈，從來不需要派專人打掃這里，也從來沒有丟過任何東西。每一年，申洲國際還安排了一天，讓越南工人可以帶著家屬來參觀工廠。這種理念就是，來了當地后，就跟著這個國家成長，去培養盡可能多的當地人。走出去也當然會遇到困難。美的很早就在越南布局，在當地生產電飯煲、電風扇等，再從這里銷往歐美市場。在2014年，越南當地發生過一次暴動。美的的員工提到了當時一個很感人的故事，在那場暴動中，他們躲起來了，是越南的一位保潔工掩護了他們，和外面的人說這個房間里面沒人了，最后保護了他們。美的后來就吸取教訓，不要去到哪里都打出中國的元素，現在去到當地的工業園，發現全部都是越南文和英文。過去我們這個年齡的人，是走到哪里都要和哪里的人結合在一起，這是最優的策略。就像剛剛科達的董事長邊程說的，你幫助人家，其實就是幫助自己。如果一個地方的人沒有購買力，當地的市場怎么會“厚”起來。什么叫內卷？內卷就是生產在增長，需求不增長。如果中國還停留在僅僅搞傳統農業的話，我們能買得起幾塊瓷磚？幾個冰箱？幾個熱水器？這個邏輯，全人類都是一致的。我們今天能出海，是因為我們自己本身就有40多年工業化高速增長的經歷。工業出海的邏輯到底是什么？便宜的勞動力是不會自動變成工業品，他還需要加上企業家、技術、管理，這些元素都來了以后，才能把本地勞動力從傳統農業勞動力變成現代制造勞動力。佛山的產品，是跟著中國人民從低收入開始，一步步發展起來的。佛山很多行業出現產能過剩，不等于在全世界這些行業都是產能過剩，包括企業到海外去布局，也是先讓他們從傳統農業變成工人，工人有收入了，他就會買這買那。誰家里住泥地會覺得開心？當一個人住到泥地后誰不想用上水泥地？有了水泥地誰不想鋪瓷磚？有了瓷磚誰不想有唯美的裝飾？今天被激活的又是哪個需求？讓更多人進入高生產率的部門，掙到更多的錢，改善生活后，把當地市場變成更寬闊的市場，這倒過來也是給我們過剩的產能找到一個落地的機會?，F在有很多的零售店，有很多高端的產品，也有很多中端、低端的產品，這些產品在中國可能越來越沒人看了，但到了緬甸和越南，也是沒人看嗎？如果把消費者從傳統農業工人變成制造業工人，你想想這個前景，這是一個很大的局。這次在越南，看了好幾家工廠，看完真的很高興。這里有兩家越南的工廠，都是佛山來的衛浴老總。他們都是通過代工的方式，把產品賣到美國市場，后來他們又發現，越南市場本身也不小。說起來也非常感動，他們在越南最辛苦的時候，是在工廠里住，在工廠里吃，搭著帳篷睡覺，是這樣熬過來的。這里中間有一張照片，是我抓拍回來的，是一個戴著斗笠的越南人，我們不也是這樣過來的嗎？我還沒有忘掉這一幕。今天你到了越南，還能聽到當地的工人在農忙時候要回家割水稻。為什么這些越南工廠一貼招工啟事，門口就排起長隊呢？我去到后發現，有很多工作的收入是比進工廠的工人收入低的。我們要怎樣開拓這里的市場？那就是只有讓這些人都從事工業生產，從事更高效率的生產，提升購買力，這樣我們整個制造業就能更好地前進。

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“練精益化”與“謀布局”

企業接下來要苦撐苦熬是必須的，但是要加一個“PLUS”，加什么？如果工廠還開著，就練精益化，站在客戶的角度減少浪費，這是永遠都有得做的，你會發現問題不是一輪可以解決的，你還可以發明新的工具，解決新的問題，一輪一輪地做精益化。從以客戶為中心的層面出發去做精益化，從這個出發點開始，增加公司的存活幾率。抱團取暖也很重要，但也要加“PLUS”。特別是企業里面關鍵的少數，全員都要去練精益化，但關鍵的少數要練布局，要謀布局，看得更遠一點，更廣一點。然后企業之間也要互相學習，學習的非常重要的一點是學習布局能力?？偟母爬ㄆ饋砭褪莾删湓?，一個就是要細中求精，練習這種本事，同時要到寬處去謀布局。

（記者 吳欣寧 葉潔純）